Устойчивое конкурентное преимущество

Фирма может получить норму прибыли, превышающую стоимость капитала, двумя способами: либо функционируя в привлекательной отрасли, либо добившись конкурентного преимущества над соперниками. Из этих двух источников максимальной прибыльности более значимо конкурентное преимущество. Поэтому основная цель стратегии состоит в том, чтобы закрепить конкурентное преимущество фирмы. Для этого необходимо решить следующие задачи.

Автор: Миxaил Лeoнидoвич Кaлужcкий, кандидат экономических нayк, доцент кафедры экономики, менеджмента и маркетинга ВЗФЭИ (филиал в г. Oмcке).

Фирма может получить норму прибыли, превышающую стоимость капитала, двумя способами: либо функционируя в привлекательной отрасли, либо добившись конкурентного преимущества над соперниками. Из этих двух источников максимальной прибыльности более значимо конкурентное преимущество. Поэтому основная цель стратегии состоит в том, чтобы закрепить конкурентное преимущество фирмы.

Только понимая особенности рыночной конкуренции, можно идентифицировать возможности получения конкурентного преимущества. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Определить обстоятельства, при которых фирма может создать конкурентное преимущество перед соперниками;
2. понять, как способность к реагированию и инновации могут создавать конкурентное преимущество;
3. прогнозировать, насколько конкуренция способна разрушить конкурентное преимущество посредством подражания;
4. осознать роль состояния ресурсов для создания несовершенной конкуренции и, следовательно, новых возможностей для получения конкурентного преимущества;
5. различать два основных типа конкурентного преимущества: преимущество по издержкам и преимущество дифференциации.

Предотвращение имитации

Имитация (подражание) представляет прямую форму конкуренции. Для сохранения долгосрочного конкурентного преимущества необходимы барьеры на пути имитаторов. Р. Румельт использовал термин «изолирующие механизмы» для описания «барьеров, ограничивающих фактическое равновесие прибылей среди отдельных фирм».

Для того чтобы фирма могла успешно имитировать стратегии, она должна пройти четыре стадии.

1. Идентификация. Фирма должна выявить, обладает ли ее соперник конкурентным преимуществом.
2. Стимулы. Фирма должна увериться в том, что инвестиции в имитацию с лихвой окупятся.
3. Диагностика. Фирма должна быть в состоянии проанализировать особенности стратегии своего конкурента, обеспечивающие ему конкурентное преимущество.
4. Приобретение ресурсов. Фирма должна быть в состоянии приобрести посредством передачи или воспроизводства ресурсы и способности, необходимые для подражания стратегии более эффективной фирмы.

Сокрытие высоких результатов

Простым барьером для имитаторов является сокрытие высоких показателей прибыльности фирмы. Избежать конкуренции, утаивая прибыль, частной фирме намного легче, чем фирме в форме открытого акционерного общества, которое обязано обнародовать отчеты о своих финансовых результатах. Но желание избежать конкуренции может быть настолько сильным, что заставит фирму воздерживаться от получения краткосрочной прибыли.

Сдерживание и преимущественное право

Фирма может избежать конкуренции, устраняя стимулы для имитации. Если фирма сможет убедить конкурентов в нерентабельности подражания, она сумеет избежать их конкурентных притязаний. Фирма может также сдерживать имитацию, используя свое преимущественное право на существующие и потенциальные стратегические ниши. Преимущественное право может принимать самые разные формы.

1. Рыночный лидер быстро увеличивает количество модификаций товара.Новые игроки на рынке и менее сильные конкуренты не могут создать свою рыночную нишу.
2. Лидер осуществляет крупные инвестиции в производственные мощности до начала ожидаемого увеличения рыночного спроса. Это создает преимущественные права лидера и ограничивает возможности конкурентов.
3. Лидер увеличивает количество патентов и защищает свое преимущество, базирующееся на технологии, за счет ограничения развития технических возможностей конкурентов.

Способность сохранять конкурентное преимущество с помощью преимущественного права зависит от наличия двух факторов. Во-первых, с точки зрения экономии на масштабе производства рынок должен быть достаточно маленьким, чтобы на нем могло существовать только очень небольшое количество конкурентов. Во-вторых, первопроходцы должны обладать преимуществом, обеспечивающим им приоритетный доступ к информации и другим ресурсам и лишающим соперников этого преимущества.

Двусмысленность и неопределенность

Если одна фирма собирается подражать конкурентному преимуществу другой, она должна понять, что лежит в основе успехов ее конкурента. Во многих отраслях сложно установить взаимосвязь между эффективной деятельностью и ресурсами и способностями, лежащими в ее основе.

Причинно-следственная двусмысленность. Wal-Mart — мировой лидер в розничной продаже по низким ценам. Один из руководителей Wal-Mart заявил: «Продажа в розницу — это как открытая книга. Нет никаких тайн. Наши конкуренты могут пойти в наши магазины и увидеть то, что мы продаем, как мы продаем и по какой цене». Трудность состоит в том, чтобы определить, что обеспечивает прибыльность Wal-Mart. Чем более многомерно конкурентное преимущество фирмы, чем больше связей у каждого параметра конкурентного преимущества с организационными способностями, а не с отдельными видами ресурсов, тем труднее определить причины успеха.

Неопределенность возможности имитации. Результатом неизвестности причинно-следственных связей является неопределенность возможности имитации. Там, где не ясны причины успеха конкурента, любая попытка подражать его стратегии обречена на неудачу.

Ресурсы и способности

Установив источники конкурентоспособного преимущества фирмы, имитатор может попытаться конкурировать только в том случае, если соберет ресурсы и способности, необходимые для подражания. Фирма может приобрести ресурсы и способности только двумя способами: купить или создать их самой.Продолжительность сохранения конкурентного преимущества зависит от количества времени, которое потребуется на приобретение и мобилизацию ресурсов и способностей, необходимых для того, чтобы бросить вызов конкуренту.

Возможность приобрести ресурсы и способности на внешних рынках зависит от того, насколько легко их можно передавать от одной фирмы другой. Даже если ресурсы обладают мобильностью, на рынке ресурсов есть транзакционные издержки. Это затраты на приобретение и продажу, проистекающие из затрат на поиск, переговоры, реализацию контракта и транспортных издержек. Самые высокие транзакционные издержки связаны с высокоспециализированными, «специфическими» ресурсами.

Альтернативой покупке ресурса или способности является их создание с помощью внутренних инвестиций. Ресурсы или способности могут основываться на заведенном в организации порядке — организационной рутине. Тогда для накопления определенного уровня координации и знаний могут потребоваться годы. Если необходима интеграция множества сложных видов рутины, основанных на командной работе, для достижения стандартов, установленных лидерами отрасли, могут потребоваться многие годы.

Там, где конкурентное преимущество не требует применения сложных и специфических для конкретной фирмы ресурсов, имитация может произойти быстро и легко.

Преимущество первопроходца

Идея преимущества первопроходца заключается в том, что тот, кто первым занял стратегическое положение или нишу, получает доступ к ресурсам и способностям, недоступным для пришедших позже. Преимущество первопроходца в простейшей форме — это обладание патентом или авторским правом. Занятие стратегической ниши первым может способствовать появлению и других преимуществ в отношении ресурсов.

Если необходимые для конкуренции ресурсы ограниченны, например речь идет о торговом месте в новом торговом центре или высококвалифицированных работниках, то первопроходцы просто получают преимущественное право на эти дефицитные ресурсы.

Изначальное конкурентное преимущество обеспечивает приток прибыли, который позволяет фирме инвестировать средства в расширение и модернизацию своей ресурсной базы. Фирма может потратить свою прибыль и на инвестиции в новые заводы, захватить многонациональные рынки, поглощать зарубежных конкурентов, финансировать исследования и разработки. Если в индустрии распространены общие технические стандарты, первопроходец может иметь преимущество в установлении этих стандартов. Первопроходец может создать себе преимущество по издержкам.

Влияние ситуации в отрасли на конкурентное преимущество

Характеристики отрасли играют существенную роль в выборе средств, которые укрепляют или разрушают конкурентное преимущество. Поэтому возможности для установления конкурентного преимущества на рынках зависят от количества и разнообразия источников изменений в окружающей среде. Отрасли, подверженные разнообразным непредсказуемым внешним изменениям, открывают широчайшие возможности для конкурентного преимущества.

То, какой урон нанесет имитация конкурентному преимуществу, зависит от особенностей той или иной отрасли. Рассмотрим примеры:

• Сложность информации. Чем труднее выявить основу успеха ведущих фирм, тем труднее подражать их успеху. В отраслях, в которых конкурентное преимущество базируется на сложных, многоуровневых способностях, оно, как правило, обладает большей жизнеспособностью. Типичным является пример киноиндустрии.
• Возможности для сдерживания и преимущественного права на покупку. Отрасли, в которых рынок мал для получения экономии на масштабе производства, жизненно важные ресурсы скудны или уже находятся в чьих-то руках, или экономия за счет обучения имеет большое значение, первопроходцы устанавливают и удерживают конкурентное преимущество.
• Трудности в приобретении ресурсов. Отрасли различаются по наличию стратегически важных ресурсов. Трудности, связанные с интеграцией ресурсов и способностей, необходимых для того, чтобы бросить вызов существующим участникам рынка, намного возрастают, если изначальное преимущество в ресурсах имеет кумулятивный характер.

Copyright 2014 © Элитариум (www.elitarium.ru).
Некоммерческое использование этого материала возможно со ссылкой на elitarium.ru, как на источник первой публикации.